查看详情>> 一、销售流程 1、挖掘潜在客户 2、高效沟通客户的潜在需求 3、提供解决方案 4、成交及售后服务 二、挖掘潜在客户      1、挖掘潜在客户      2、筛选优质客户      3、现场沟通及电话沟通 三、客户拜访      1、接触客户前的准备      2、听的技巧：关注客户赢点 3、提问技巧：关注客户需求 4、影响技巧：让客户产生购买的欲望      5、情景模拟及角色扮演（取材实例） 四、呈现你的产品或解决方案（针对需求点） 1、针对客户需求塑造产品价值 2、产品或解决方案的陈述技巧 3、身体语言传递自信 4、令客户成为销售的推动力 五、成交      1、成交信号 2、成交谈判技巧 六、售后服务      1、客户关系维护      2、销售基本行为与时间管理 七、情景模拟及角色扮演      

查看详情>> 第一章.人生最重要的课题—正确认识压力 一.人生压力概述 1.什么是压力？ 2.压力的来源 压力无处不在 3.压力的形成过程 压力的产生过程简图 4.压力的表现形式 5.压力的征兆 6.六大压力体验 二.压力的利与弊 1.四种压力类型 2.压力反应曲线 3.压力恶性循环图表 4.压力指数解读 5.识别压力 三.我们现今自身的压力如何？ 1.现场测试做题—六大压力指数测量 (1) 身体压力指数测量 (2) 休闲压力指数测量 (3) 心灵压力指数测量 (4) 金钱压力指数测量 (5) 工作压力指数测量 (6) 人际压力指数测量 2.你的测试成绩怎么样？哪些需改进？ 第二章.正确处理压力的一般方法 一.现场测试做题--你的压力管理技能如何？ 1.现场测试做题 2.你的得分分析 二.现场测试做题--你的承受压力的能力类型如何？ 1.现场测试做题 2.你的得分分析 三.如何了解和面对压力 1.了解自己的压力程度和压力症状 2.面对压力如何做？ 1）事件控制 心理准备预演 2）自我调整 突发事件：练习放松数到十 合理情绪控制 调整心态自我放松 记住下面的话，生活更轻松 3.应付压力的良方 圣经的语言启示 4.人生简易减压五步骤 四.系统减压方略如何进行？ 1.工作压力缓冲器 2.金钱压力缓冲器 3.身体压力缓冲器 4.人际压力缓冲器 5.心灵压力缓冲器 6.休闲压力缓冲器 五.适合自我的实用减压策略 1.自我放松 2.呼吸与伸展消除压力 3.饮食与压力 4.运动减压 5.音乐减压 6.性情修炼与减压 现场测试做题--性格和压力测试 第三章.日常压力管理的重点—情绪管理 一.压力产生情绪 1.情绪定义 2.认识情绪 3.情绪何来？ 4.引发情绪的因素 5.情绪的种类 现场测试做题--情绪类型自测 6.正面情绪、负面情绪 二.认知自我的情绪 1.情绪的迷思 2.我的职场情绪：喜、怒、哀、惧 3.消极的情绪会阻碍你的判断 4.情绪的影响 5.情绪警觉程度与表现曲线 三.提高情商，合理控制情绪 1.成功学公式：情商的重要性 2.什么是情绪管理？ 现场测试做题--情绪控制能力测试 3.你的EQ有几分？ 4.什么是好的情绪管理能力？ 5.EQ高手的特质 6.EQ高手的技能 7.提高EQ做情绪主人的方法 四.日常情绪处理方略 1.情绪日志：认识自己的情绪 现场测试做题--情绪稳定性测试 2.别跟情绪过不去 3.做情绪的主人 4.化解情绪压力的方法 适当表达、合理疏解情绪 改变不合理的想法 消除不快乐的十种方法 情绪不佳时如何自处？ 情绪自我检视的坐标系 5.情绪管理策略 气在头上、火上加油？ 对策：且慢发作 处理负面情绪 增加正面情绪 合理情绪控制 不合理的信念 不要为打翻的牛奶哭泣

查看详情>> 第一天 单元一：销售人员的心态激励 1、影响销售业绩的七大不良心态 害怕拒绝，为自己寻找退缩的理由 在客户面前低三下四，过于谦卑 满足于已有的销售业绩，不思进取 经常抱怨市场不景气，从不反思自己 欠缺必胜的竞争心理，害怕同行竞争 自我设限，能力发挥被钳制 急于求成，缺乏耐性 2、成功销售人员的十大心态 学习、积极、老板、感恩、宽容、拒绝借口、持之以恒、 平衡、付出、自律的心态 3、摒弃消极销售心态促成销售成功 摒弃消极成交心态 转化客户的拒绝态度 提升客户的购买兴趣 有效促进成交的艺术 成交出现危机时的处理技巧 单元二：销售人员有效激励的方法 1、激励销售人员的原因 2、有效激励的理论模型 马斯洛需要层次论模型 激励--保健双因素理论 公平理论 讨论：不公平员工的表现 弗鲁姆的期望理论 斯金纳的强化理论 3、销售人员激励的特点 4、销售人员士气低落的原因 5、销售人员激励的策略原则 第二天 单元三：销售人员的差异化管理和有效激励 引言：怎样管理个性较强的销售人员 1、不同性格类型的差异化管理和激励 D型性格的行为分析及激励要点 I型性格的行为分析及激励要点 S型性格的行为分析及激励要点 C型性格的行为分析及激励要点 2、对DISC性格类型的销售人员的激励和管理 3、如何有效激励销售团队成员 业绩竞赛来激励销售—如何做到“少花成本多办事” 有效防止恶性的业绩竞争 如何激励无提升机会的员工 通过适度授权进行激励 巧用责备（负面强化）及寻找榜样的力量 单元四：目标激励与绩效考核 1、销售目标的制定：SMART原则和KISS原则 2、销售目标分解步骤：5W1H原则 3、销售目标计划的关键点管理 4、销售目标计划执行过程中的控制 情景演练：销售周期长，团队协作要求高的销售模式如何进行目标 分解与管控？ 案例分析：行动计划——目标工作单 5、三种典型的绩效考评模式    练习：如何确定关键业绩指标（KPI）表格：销售活动管理报表    情景模拟：经营管理分析会议    6、销售人员薪酬制度的建立   5大原则：一视同仁，无歧视、激励性、灵活性、稳定性、控制性  7、目标设定与业绩合同 激励业绩 明确个人的责任 案例分析：某公司销售经理的目标业绩合同书 练习：请参照上述格式，写出自身岗位的业绩合同书 课程总结

查看详情>> 第一单元：热身练习 训练模式： 教材使用与行为改善方式。 管理本质： 管理思维与行为模式精髓。 知足常乐： 管理者的角色与行为定位。 管理剧本： 高效组织的相互关系架构。 第二单元：案例实战 模块一： 制定具有高激励性的目标 第1洞： 如何落实团队目标？ 第2洞： 如何激发团队士气？ 第3洞： 如何权变领导行为？ 第4洞： 如何把控团队发展？ 模块二： 机制建设促进团队活力 第5洞： 如何恰当运用制度？ 第6洞： 如何掌握绩效本质？ 第7洞： 如何处理员工意见？ 第8洞： 如何反馈部属表现？ 第9洞： 如何确保团队活力？ 模块三： 打造具有高凝聚力的学习型团队 第10洞： 如何建立学习型团队？ 第11洞： 如何引导新人融入？ 第12洞： 如何进行在岗辅导？ 第13洞： 如何规划员工发展？ 第14洞： 如何挽留优秀骨干？ 模块四：  协调沟通提升企业效能 第15洞： 如何强化人际理解？ 第16洞： 如何化解沟通冲突？ 第17洞： 如何跨越协调障碍？ 第18洞： 如何推动成果实现？ 第三单元：系统总结 行为优化大师模型 管理能力行为对照 课后实践强化工具 部分案例分析： 状况1.纠正员工的问题行为“如何面对部属的耳语是非?” 状况2.运用员工犯错，采取机会教育“如何处理部属过失行为？” 状况3.做好教练“如何对部属进行工作指导？” 状况4.维系团队纪律“如何处理部属的特别要求？” 状况5.协助员工发展“如何处理部属请调其他部门？” 状况6.辨别员工人与事问题的差异性“如何执行一项新政策？” 状况7.疏解员工抱怨的情绪“如何赞美、激励部属员工？” 状况8.转化上司对目标的要求“如何为部属订立工作目标？” 状况9.运用沟通消除与员工认知的差异“如何处理部属扭曲政策的本意？” 状况10.人事处置“如何处理事态严重的员工？” 状况11.诊断部门管理的异常问题“如何处理新旧员工的冲突问题？” 状况12.督导员工绩效“如何面对部属消极、不合作的工作态度？” 状况13.掌握人性的激励“如何面对部属消极、不合作的工作态度？” 状况14.“如何处理部属培育发展的问题？” 状况15.采取有效的授权“如何面对固执己见的部属？” 状况16.善用因材施教的领导风格“如何采取弹性而有效的领导方式？” 状况17.发挥柔性的领导“如何辅导问题员工？” 状况18.公正看待员工的表现“如何选拔单位绩优人员？”

查看详情>> 第一天晚上 单元一：有效沟通 1、沟通的四个环节 体验活动：我的聆听习惯 倾听：目的、原则、技巧 提问：掌握谈话方向、提问方式、提问要点 表达：描述而非评价、“我”式陈述句、“三明治”法 反馈：建设性反馈、避免负反馈、负反馈的激励效应 表达障碍：矛盾的肢体语言、错误的听众、不同的沟通形式与渠道 2、多维度沟通技巧 向上沟通技巧：接受指示，随时汇报，主动沟通，出选择题 练习：与领导沟通——达成目标的一致 向下沟通技巧：任务明确，及时反馈，多样化沟通渠道建设 练习：与下属沟通——抵制越俎代庖的诱惑  水平沟通技巧：合作双赢 跨部门沟通技巧：同理心原则，知彼解己 练习：跨部门沟通——如何赢得其他各部门支持 茶歇 单元二：有效激励 1、激励的核心——激励理论 马斯洛需要层次论模型 激励--保健双因素理论 斯金纳的强化理论 公平理论 弗鲁姆的期望理论 第二天晚上 2、激励的方法 信任：认可- 表扬-赏识、承担责任、关心、帮助团队成员 讨论：如何培养对工作的成就感？ 薪水与升迁、工作兴趣、合理的制度：公平、公正、公开 讨论：如何才能把工作当成是一种兴趣？ 工作气氛是一种软化剂、企业目标与使命：最终的解决方案 案例分析：如何决定工资在市场上的定位？（外部均衡）  内部均衡性：岗位工资与岗位价值成正比 茶歇 单元三：团队管理与协作 1、明确团队目标，指明努力方向 培养团队的核心价值观 建立共同愿景、团体学习 系统思考 案例分析:根据访谈编写 2、团队建设的基础——协作 有效协作的前提：信任 团队协作的基础：分享 协作思维：双赢 团队协作的原则：统合综效 案例分析：天堂和地狱的区别 3、团队角色的合理搭配与管理 角色游戏：曼谷洪水 团队成员角色分析：实干者、协调者、推进者、创新者、监督者 性格类型与角色功用：DISC四种性格类型特征 团队角色管理：角色认知 合理搭配角色实施原则：职能型角色与团队型角色要统一 角色搭配要齐全 组建互补性团队：容忍短处，用人所长 尊重差异，实现互补 增强弹性，主动补位

查看详情>> 第一天上午 单元一：时间管理概述 1、时间管理的认知改变 时间使用的分析 影响时间管理水平的因素 了解时间管理的现状 2、时间管理的核心 习惯管理 小游戏：你的时间哪里去了 价值观管理：时间大盗 团队与个人并重的时间管理 单元二：时间管理基本原则和方法 1、时间管理的基本原则 明确目标  要事第一 有效授权 做正确的事 2、时间管理的方法 时间管理矩阵 20/80原则 案例分析：高效率地生活 第一天下午 单元三： 管理者的时间管理 1、管理者个人的时间管理 列出要做事项，按照重要性原则排序 制定每一事项的完成时间和计划 转变为月计划—计划层面 拟订日计划—执行层面 2、时间管理技巧 学会拒绝 克服拖延 对“打扰”的管理 文件及EMAIL管理 练习：你的A、B、C类事项？哪些是你的二象限事项？ 3、管理者对组织的时间管理 目标计划管理—PDCA 团队时间管理 有效授权 采用办公自动化、ERP系统、电子商务等 案例分析：忙！忙！忙！ 单元四：管理者对会议的管理 1、高效会议策略 组织和参加有准备、有实际意义和有价值的会议 提高会议效率，通过会议做决策  有选择地参加会议 2、低效率会议的原因 3、高效会议的原则 明确的会议目标。确定该会议是确实需要的。 通知真正需要参加会议的人员，并让他们做准备。 明确每一个议程所要达到的具体目标。 设置时间限制，准时开始与结束。 控制会议，围绕会议目标，避免偏离。 保持小型规模。 总结会议结果。确定或回顾任务分配。  制定跟进计划，确认，会后人手一份。 案例分析与解决方案探讨：开会变成了做事的过程？ 第二天上午 单元一：部门工作的计划制定 1、工作计划的三大种类 2、拟订计划的三大原则及制定计划的7个要点 3、工作计划管理的流程 4、确保计划顺利推动的要点 5、如何制定部门年度计划?  单元二：正确下达业务指示 1、下属理解您的指示吗？ 2、下达指示的注意事项 3、指示的种类：吩咐、请托、征询、暗示、征求 4、提升下属接受指示的意愿 单元三：目标设定的原则 1、期望原则 2、参与原则 3、SMART原则 - 如何描述目标？ 练习：目标制定练习（以小组为部门） 第二天下午 单元四：部门目标分解具体步骤 步骤一：向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划 步骤二：草拟下属的工作目标 步骤三：与下属一起讨论工作目标 步骤四：明确目标考核标准 步骤五：确定工作目标协议 情境模拟：以小组为部门，模拟部门目标分解的具体步骤 单元五：确定目标的行动计划 1、5W1H原则 2、制定目标工作单的步骤 案例：行动计划——目标工作单 练习：目标工作单制定练习 单元六：超目标管理 1、如何设定部门和个人目标？ 案例：杰克.韦尔奇的“延伸目标” 课程总结

查看详情>> 企业目标管理实务 破冰游戏及暖场（15分钟） 引子：企业高度业绩模型公式 一、年度工作计划的制定 a.计划与计划管理 计划要素 计划管理—PDCA管理循环 b.年度营销计划 案例：年度营销计划目录分享 c.年度经营管理计划的内容 二、年度计划下的目标分解管理 a.目标体系的制定 b.目标设定的程序/流程 目标三角形 目标设定流程 c.如何制定合适的目标 目标的SMART原则 目标分解的核心 上级措施就是下级目标 目标举例说明 课堂练习：制定目标练习 目标设定中的常见问题 1）目的和目标相混淆 2）定量目标与定性目标的问题 对于定性目标，有两种错误观点 不能量化的能不能考核？ 不能量化不等于不能衡量 案例：根据访谈结果编制案例 3）多重目标的问题 4）目标的冲突问题 d.各层目标如何制定 企业目标 部门目标 岗位/个人目标 例    子：降低费用6%的目标体系图 课堂练习：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人 e.各部门内部目标分解的具体步骤 第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划 第二步：上级/下属草拟下属的工作目标 第三步：主管与下属一起讨论工作目标 第四步：明确目标考核标准 第五步：确定工作目标协议 三、制定工作行动计划/主要措施细化 a.过程设计，你做了没有？ b.我们常犯的错误 c.目标的行动计划 d.行动计划的作用 e.有效行动计划的关键要素 目标的5W1H 范例：员工季度工作计划表 f.制定目标工作单的步骤 范例：行动计划－目标工作单 练习：目标工作单制定练习 范例：部门目标计划汇总一览表  范例：培训专员年度工作业绩目标计划表 四、目标设定与业绩合同 a.业绩合同的定义及目的 b.合同具有两个作用 1）激励业绩 2）明确个人的责任 c.目标业绩合同书的填写方法 范例表：年度工作目标协议书 例子：某公司总经理目标业绩合同书 课堂练习：请参照上述格式，写出自身岗位的业绩合同书 五、行动计划的有效执行 a.你的计划是否符合要求 b.执行：用正确的方法做正确的事 c.应避免的问题 d.影响目标达成的因素 e.管理者的作用 六、目标执行的监控及执行的结果 a.常用过程监控方法 范例：目标追踪单  范例：目标执行困难报告单  范例：目标修正单 范例：目标计划评估表 现场练习：请结合自己的工作填写一份目标追踪单或目标执行困难报告单 b.目标的检查和反馈 c.目标执行的三种结果 七、推进和实施目标管理应注意的问题 总结：目标管理的总结 绩效考评体系设计实务 一、企业关键绩效指标（KPI）体系综述 a.企业关键绩效指标（KPI）介绍 1)关键绩效指标（KPI）的内涵 2)关键绩效指标（KPI）的用途 b.关键业绩指标分类 1)效益类 2)营运类 3)组织类 课堂练习：请写出贵公司去年考核的三类指标 c.关键业绩指标在目标考核中的应用 d.根据关键业绩指标设计工作目标 e.关键业绩指标的选择标准 f.企业关键成效领域分析 课堂练习：请写出贵公司的关键成效领域 二、平衡计分卡原理综述（备选） a.平衡计分卡实施背景 b.用平衡计分法把测评与战略相联系 平衡计分法四个方面的联系图 c.平衡记分卡—提供一个关键绩效定位的框架 案例：A公司的战略目标 A公司的平衡记分卡评价指标体系 课堂练习：请写出公司的基于平衡记分卡的公司级KPI指标体系 参考：B公司基于平衡记分卡的公司级KPI指标 三、基于平衡计分法的KPI考核体系 a.平衡计分法与KPI的结合图示 b.KPI绩效管理的系统框架 c.KPI体系建立流程 d.公司级KPI体系的建立原则 e.公司级KPI体系的设计思路 1)从投入产出的角度，衡量投入和结果 课堂练习：请画出你公司关键业务绩效领域的鱼骨图 f.公司级KPI核心牵引指标 四、具体岗位关键业绩指标KPI的设计方法 a.关键业绩指标的设计步骤 职责说明的步骤 关键业绩指标反映关键业绩驱动因素 课堂练习：请根据以上方法设计出你熟知的某岗位的KPI指标（工作目标） 绩效考评的具体实施 绩效评估的步骤 一、准备阶段 a.选定考核对象和考核者 b.选择考核内容 目标业绩考核 其他综合考核 c.设计考核用表 目标业绩考核表的设计 其他综合考核表的设计 d.考核培训 1)考核培训目的 2)考核培训内容 3)考核的误区 小组讨论：绩效评估的误区？ 二、实施阶段 以客观的态度进行考核 公开考核标准 确定合适的考核期限 正确选择考核时间 保证考核的严肃性 三、反馈阶段  绩效评估反馈面谈的目的 绩效评估承前启后 绩效面谈的反馈技巧及方法 绩效面谈的常见误区分析 情景模拟：绩效面谈 四、运用阶段  评价绩效； 确定薪酬/激励政策； 改善工作； 改进人力资源管理； 提高管理水平 评估结论的处理 开展总结性的工作改善讨论 五、绩效考评的常见问题

查看详情>> 第一天 上午 单元一：教练式管理者的管理认知 1、教练式管理认知 教练的目标：提高意识、承担责任  教练所需的基本技能：开放式提问、积极倾听 2、教练管理的四大能力    聆听：内在倾听、聚集倾听、全面倾听    发问：启动式提问、推动式提问、涌动式提问    练习：倾听游戏    区分：事实、真相、演绎、行为背后、被教练者内心    回应：回应习惯、回应价值、建设性回应 情景模拟： 第一天 下午 单元二：教练式管理者的目标——塑造下属的主观能动性 1、厘清目标         把你的目标变成他的目标         让他愿意挑战自己         让他愿意对目标承诺         让他感觉你和他站在一起 2、反映真相    我认为VS别人认为    找出现状与目标的差距    盲点对目标达成的影响 3、塑造下属行动的积极性 积极主动、热诚敬业、合作共赢、学习创新 改变态度，换位思考 案例分析： 第二天 上午 单元三：教练式管理者的四个策略 策略一：创造环境 做好典范 提供成长的机会 团队学习 案例分析： 游戏： 策略二：绩效伙伴 练习： 策略三：激发承诺 案例分析： 情境模拟： 第二天 下午      单元四：教练式管理者的思维：GROW管理模式      1、GOAL目标      2、REALITY现实      3、OPTION选择      4、WRAP-UP最终行动 单元五：教练式管理者的工作流程和常用的具体方法 1、辅导与授能的工作流程 评估员工需求 制定辅导计划 辅导计划的实施 反馈与总结评估 情境模拟： 2、工作辅导常用的具体方法 情境模拟： 课程总结